Model Proses Pengambilan Keputusan dengan Contoh Kasus
Pengambilan keputusan (decision making) merupakan salah satu proses manajemen yang penting bagi setiap organisasi.Manajemen lainya dilatar belakangi oleh adanya keputusan yang dibuat oleh manajer puncak, yang kemudian secara hirarkis dibuat oleh lini-lini manajemen ditingkat staf-staf yang dibutuhkan.
Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai suatu proses penilaian dan pemilihan dari berbagai alternatif sesuai dengan kepentingan–kepentingan tertentu dengan menetapkan suatu pilihan yang dianggap paling menguntungkan.
Mengindentifikasi masalah utama yang mempengaruhi tujuan, menyusun, menganalisis, dan memilih berbagai alternatif tersebut dan mengambil keputusan yang dianggap paling baik.
MACAM – MACAM KEPUTUSAN MANAJEMEN
Oleh Herbert Simon secara umum membedakan antara dua jenis keputusan, yaitu:
- Keputusan yang terprogram (programmed decision)
- Keputusan yang tidak terprogram (non-programmed decision).
Keputusan yang terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau yang muncul berulang – ulang,
Misalnya dalam memutuskan jumlah bahan baik yang harus tersedia digudang, tidak bisa terlepas dari proses perhitungan yang biasa digunakan.
2.Keputusan yang tidak terprogram (non-progrmmed decision)
Keputusan yang tidak terprogram apabila keputusan baru pertama kali muncul dan tidak tersusun (unstructured).
Keputusan semacam itu memerlukan penanganan khusus, untuk memecahkan masalah, karena belum ada pedoman khusus dalam menangani masalah tersebut.
Macam-macam keputusan dalam manajemen
B. KEPUTUSAN DAN JENJANG MANAJEMEN
Secara umum tingkatan manajemen dalam organisasi itu ada 3, yaitu:
- Manajemen puncak (top manager),
- Manajer menengah (middle manager), dan
- Manajer rendah (lower manager).
• HUBUNGAN MACAM KEPUTUSAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN.
C. TAHAP-TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Sebagai dalam proses pengambilan keputusan, model tersebut memuat tiga tahap pokok, yaitu sebagai berikut :
Ø Riset, yaitu mempelajari lingkungan atas kondisi yang memerlukan keputusan.
Ø Perancangan, yaitu mendaftar, mengembangkan, dan menganalisis arah tindakan yang mungkin.
Ø Pemilihan, yaitu menetapkan arah tindakan tertentu dari totalitas yang ada.
James L. Gibson, dkk.
Mengemukakan proses pengambilan keputusan seluruhnya terdiri atas enam tahapan.
Apabila ditetapkan kebijakan untuk menangani masalah yang identik, maka manajer tidak dituntut untuk mengembangkan dan mengevaluasi setiap munculnya masalah.
Tahap 1.
Indetifikasi dan definisi masalah
Tahap ini meliputi kegiatan pengambilan informasi, proses informasi, dan pertimbangan yang mendalam.
Organisasi dapat diukur dengan perbedaan antara tingkat hasil yang diharapkan pada perumusan tujuan dan sasaran dengan hasil yang dicapai sesungguhnya.
Beberapa indikator lain yang dapat membantu dalam melihat permasalahan organisasi adalah sebagai berikut ;
a. Penyimpangan kinerja
Indikator ini muncul apabila terjadi sebua perubahan secara tiba – tiba pada beberapa pola kinerja yang telah ditetapkan.
Contohnya, meningkatnya perputarn karyawan, tingkat absensi yang meningkat, penurunan tingkat penjualan, pengeluaran yang semakin meningkat, dan banyaknya produk yan rusak.
b. Kritikan orang lain
Berbagai tindakan orang diluar organisasi bisa menjadi pentujuk adanya masalah.
Pelanggan mungkin tidak puas dengan sebuah produk yang dikomsumsi, pemerintah memberikan tindakan hukum, dan serikat buruh yang mungkin memberikan keluhannya.
c. Lingkungan
Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai cara.
Contoh jika pesaing sukses dalam meluncurkan produk baru yang menjadi pesaing produk organisasi, maka timbul suatu masalah.
Tipe – Tipe Masalah
a. Masalah terstruktur dan tidak terstruktur
Masalah–masalah terstruktur merupakan masalah pada umumnya, terus terang dan jelas dalam hal informasi yang membutuhkan untuk menyelesaikanya.
Sebagai contoh, masalah–masalah pribadi biasanya terjadi ketika pembuatan keputusan kenaikan gaji dan promosi permintaan liburan, tugas-tugas kepanitian, dan sebagainya.
Masalah tidak terstruktur (unstructured problems) merupakan masalah yang membingungkan dan memiliki informasi yang terbatas dalam situasi yang baru atau tidak terduga.
Contohnya, perusahaan dihadapi pada problem dimana unit bisnisnya terpaksa dijual karena hilangnya pelanggan.
b. Masalah menghadapi krisis
Suatu masalah krisis merupakan masalah yang tidak terduga dan dapat menghancurkan jika tidak tertangani dengan cepat dan tepat.
Para manajer menghadapi persoalan krisis multi dimensi dan mereka mengantisipasi krisis–krisis itu dengan berbagai cara, misalnya dengan membentuk sistem informasi krisis.
Tahap-tahap 2.
Mengembangkan alternatif pemecahan.
Pengembangan alternatif merupakan proses pencarian dimana lingkungan intern dan ekstern yang relavan dari organisasi diperiksa untuk memberikan informasi yang dapat dikembangkan menjadi alternatif yang mungkin.
Namun demikian, manajer harus ingat akan beberapa keterbatasan dalam setiap alternatif, misalnya keterbatasan dalam masalah hukum, etika, peraturan yang ada.
Tahap 3.
Evaluasi alternatif pemecahan
Pada situasi yang lain, manajemen lebih sering menghadapi situasi dengan kepastian yang tinggi. Dalam hal ini tidak mudah memperkirakan konsekuesin dari keputusan.
Situasi resiko dengan tidak pasti berada diantara dari ekstern tersebut.
Oleh karena itu hubungan antara alternatif keluaran didasarkan pada tiga kondisi tersebut adalah :
- Kodisi kepastian.
- Kondisi berisiko
- Kondisi ketidakpastian
Memilih alternatif
Tahap ke empat merupakan tindakan terpenting yaitu memilih alternatif terbaik diantara alternatif – alternatif yang telah dinilai dan di evaluasi.
Tujuan pemilihan alternaif adalah memecahka masalah agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.
Walaupun manajer sebagai pengambil keputusan memilih alternatif dengan harapan mencapai sasaran, tetapi memilih tersebut seharus tidak dipandang sebagai suatu aktifitas yang mandiri.
Tahap 5.
Implementasi keputusan
Implementasi mencakup pencapaian keputusan itu kepada orang–orang yang terkait dan mendapatkan komitmen mereka pada keputusan tersebut.
Oleh karena itu pekerjaan manajer tidak hanya terbatas pada keterampilan memilih pemecahan yang baik, akan tetapi meliputi juga pengetahuan dan keterampilan yang perlu untuk melaksanakan pemecahan masalah tersebut menjadi perilaku dalam organisasi.
Tahap 6.
Evaluasi dan pengendalian
Tahap terakhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilaksanakan untuk memastikan bahwa pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran dan tujuan yang ingin dicapai.
Jika ternyata tujuan tidak tercapai, manajer dapat melakukan respon dengan cepat.
D. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Gaya Manajer dalam pengambilan keputusan akan banyak diwarnai oleh beberapa hal seperti latar belakang pengetahuan, perilak pengalaman, dan sejenisnya. Cara-cara manajer dala mendekati masalah tersebut antara lain :
Ø Pertama, penghindar masalah. Seorang penghindari masalah mengabaikan informasi yang menunujukkan kesebuah masalah. Para penghindari masalah ini tidak aktif dan tidak ingin menghadapi masalah.
Ø Kedua, penyelesian masalah. Seorang penyelesaian masalah mencoba menyelesaikan masalah-masalah apabila masalah-masalah itu muncul. Mereka bersikap reaktif menghadapi masalah-masalah yang timbul.
Ø Ketiga, Pencarian masalah. Seorang pencari masalah secara aktif mencari masalah-masalah guna diselesaikan atau mencari peluang-peluang baru untuk dikejar.
E. MODEL PENGAMBILAN KEPTUSAN
Teori manajemen mengenal perbedaan antara dua model utama dalam pembuatan keputuan. Kedua model tersebut adalah model klasik dan model perilaku.
1. Model Keputusan Klasik
Model keputusan klasik (classical dicision) berpandangan bahwa manager bertindak dalam kepastian. Pendekatan klasik ini merupakan model yang Sangat rasional utuk pembuatan keputusan manajerial.
2. Model keputusan Administratif
Menurut Herbrt Simon, manager dalam pengambilan keputusan menghadapi tiga kondisi :
(a) Informasi tidak sempurna dan tidak lengkap,
(b) Rasionalitas yang terbatas (bounded rasionality),
(c) Cepat puas (satisfice).
Heuristik Penilaian
Adalah pengambilan keputusan yang disederhanakan dikarenakan kondisi dan situasi.
Tiga macam heuristik dipakai orang dalam mengambil keputusan yaitu:
- Ketersedian (availability heuristik),
- Perwakilan (representativeness ), dan
- Penyesuaian dan anchoring (anchoring and adjusment hueristik).
Terjadi ketika orang menggunakan informasi yang telah tersedia sebagai basis penilaian situasi atau peristiwa yang sedang berlangsung.
Misalnya untuk tidak menanam modal ke dalam suatu produk baru berdasarkan hasil penjualan saat ini.
Representtativeness heuristik
Terjadi bila orang menilai kemiripan sesuatu berdasarkan stereotip seperangkat peristiwa yang sama.
Biasa pontesialnya adalah stereotip representatif dapat terjebak kedalam pendiskriminasian factor–faktor unik yang relavan terhadap keputusan tersebut.
Anchoring and adjusment heuristik
Meliputi pembuatan keputusan berdasarkan penyesuaian terhadap nilai atau titik tolak yang telah ada.
Contohnya, nilai pasar seseorang secara subtansi mungkin lebih tinggi dari pada upah yang diterima.
F. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU
Dalam keputusan individual, manager membuat pilihan tindakan yang disukai. Beberapa faktor perilaku hanya mempunyai aspek–aspek tertentu dari proses pengambilan keputusan.
Faktor tersebut adalah :
Ø Kepribadian nilai,
Ø Kencendrungan akan resiko, dan
Ø Kemungkinan ketidakcocokkan.
Keperibadian
Satu penelitian telah berusaha pengaruh dari beberapa variable terpilih teradap proses pengambilan kepriadian, tetapi memasukan juga rangkaian variable lain yaitu :
Ø Variabel kepribadian.
Hal ini mencakup sikap, kepercayaan individu.
Ø Variabel situasional.
Menyinggung situasi ekstern, yang dapat diamati, yang dihadapi oleh orang – orang itu sendiri.
Ø Variabel interaksional.
Hal ini menyinggung keadaan pada saat itu dari orang-orang sebagai akibat dari interaksi situasi tertentu dengan ciri-ciri khas kepribadian orang.
Nilai
Nilai itu diperoleh pada waktu orang masih muda sekali dan merupakan bagian dasar dari pikiran seseorang. Pengaruh itu dapat dilihat dari setiap proses pengambilan keputusan manajemen sebagai berikut ;
- Dalam menetapkan sasaran, pertimbangan nilai perlu sekali mengenai pemilihan kesepatan dan penentuan prioritas.
- Dalam mengembangkan alterntif, orang perlu mempertimbankan nilai berbagai macam kemungkinan.
- Apabila memilih alternatif, nilai dari orang yang mengambil kputusan memperngaruhi alternatif manakah yang akan dipilih.
- Apabila melaksanakan keputusan, pertimbangan nilai sangat perlu dalam memilih cara pelaksanaanya.
- Dalam fase evaluasi dan pengendalian, pertimbangan nilai tidak dapat dihindari apabila mengambil tindakan.
Seseorang pengambil keputusan yang agak segan mengambil resiko akan menetapkan sasaran yang bebeda, mengavaluasi alternatif secara berbeda juga. Orang tersebut akan berusaha menetapkan pilihan dimana resiko atau ketidakpastian sangat rendah, atau diana kepastian akan hasilnya sangat tinggi.
Kemungkinan ketidak Cocokan
Apabila terjadi ketidak cocokan, maka tentu saja ketidak cocokan ini dapat dikurangi dengan mengakui bahwa telah terjadi kesalahan. Orang tesebut lebih memungkinkan menggunakan satu atau beberapa metode berikut ini untuk mengurangi ketidak cocokan mereka :
- Mencari informasi yang mendukung kebijaksanaan dari keputusa mereka.
- Secara selektif memahami (mengubah) informasi dengan suatu cara yang dapat mendukung keputusan mereka.
- Merubah siap mereka, sehingga mereka memiliki pandangan yang baik terhadap alternatif yang telah ditetapkan sebelumnya.
- Mengelakan pentingnya segi – segi postif dan mempertinggi unsur – unsur positif dari keputusanya.
Dalam mengunakan kelompok, manajer harus memperhatikan keuntungan dan kerugian dari kelompok tersebut.
Keuntungan :
- Informasi dan pengetahuan lebih banyak.
- Lebih banyak alternatif yang dapat dihasilkan.
- Penerimaan penilaian hasil akhir akan lebih besar.
- Komunikasi yang lebih baik akan muncul.
- Membutuhkan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih besar karena waktu yang hilang banyak.
- Menimbulkan kompromi
- Satu atau beberapa orang barang kali akan mendominasi kelompok.
- Tekanan kelompok akan muncul dan membatasi kreativitas individual.
Salah satu permasalahan yang sering dihadapi grosir adalah bagaimana menentukan tingkat persediaan (stock) barang agar permintaan konsumen terpenuhi dan biaya gudang (tempat penyimpanan barang) tersebut tidak terlalu mahal. Hal ini selalu menjadi tujuan karena ketidakmampuan memberikan solusi yang optimal akan menghasilkan dua jenis kerugian dalam usaha grosir. Sebagai contoh khusus, diambil masalah grosir buah yang menjual buah strawbarry. Buah ini mempunyai masa (waktu) jual yang terbatas, dalam arti jika tidak terjual pada hari pengiriman, maka tidak akan laku dijual pada hari berikutnya. Jika diandaikan harga pengambilan satu keranjang strawberry adalah $20, dan grosir akan menjualnya dengan harga $50 satu keranjang. Berapa keranjangkah persediaan yang perlu diambil setiap hari oleh grosir agar mendapat resiko kerugian minimum, atau agar mendapat keuntungan maximum? Hal ini dapat diselesaikan dengan konsep peluang jika informasi tentang jumlah data penjualan
beberapa hari yang lalu ada dicatat. Untuk membahas kasus ini selanjutnya diandaikan data penjualan selama 100 hari yang lalu tercatat sebagai berikut:
Tabel 1. Data Penjualan
| Jumlah Strawbary terjual Jumlah Hari (Dalam Satuan Keranjang) | Penjualan |
| 10 | 15 |
| 11 | 20 |
| 12 | 40 |
| 13 | 25 |
| Jumlah | 100 |
Analisis keputusan yang dimaksud disini adalah suatu rangkaian proses dalam membahas permasalahan yang dikemukakan di atas. Hal ini dapat dilakukan dengan memperkenalkan konsep jenis kerugian yang ditimbulkan, pemakaian konsep peluang, dan perhitungan ekspektasi kerugian.
- Pendefinisian Jenis Kerugian
Dengan kata lain, kerugian ini timbul akibat keuntungan yang seharusnya diperoleh tetapi tidak jadi diperoleh karena kekurangan stock. Misalnya dari kasus di atas, jika jumlah strawberry yang disediakan oleh grosir adalah 10 keranjang sedangkan permintaan pada hari itu mencapai 12 keranjang, maka grosir akan mengalami kerugian sebesar $60 (yaitu keuntungan yang tidak diterima dari hasil penjualan 2 keranjang strawberry bila stock ada).
Tabel.2 Tabel Kerugian Bersyarat
| Kemungkinan Jumlah Yang diminta (X) | Kemungkinan Persediaan yang Dilakukan(X) | |||||
| 10 | 11 | 12 13 | ||||
| 10 | $0 | $20 | $40 | $60 | ||
| 11 | 30 | 0 | 20 | 40 | ||
| 12 | 60 | 30 | 0 | 20 | ||
| 13 | 90 | 60 | 30 | 0 | ||
Konsep peluang yang sudah didefinisikan sebelumnya dapat diadopsi untuk data persoalan tersebut di atas. Jika tujuan grosir adalah untuk menentukan persediaan jumlah strawberry dalam satuan keranjang pada hari tersebut, dimisalkan dengan X, maka berdasarkan data di atas X adalah peubah acak diskrit yang dapat mengambil nilai 1O, 11, 12, dan 13. Dan distribusi Peluang X (jumlah keranjang strawberry) dapat dinyatakan sebagai berikut:
Tabel 3. Distribusi Peluang X
| Jumlah Strawbary terjual Dalam Satuan Keranjang (X) | Jumlah Hari Penjualan (f) | Frekwensi Relatif (fr) P(X=x) |
| 10 | 15 | 0.15 |
| 11 | 20 | 0.20 |
| 12 | 40 | 0.40 |
| 13 | 25 | 0.25 |
| Jumlah | 100 | 1.00 |
Mengingat tujuan utama dari analisis ini adalah untuk menentukan jumlah stock strawberry agar resiko (kerugian) minimum, maka analisis dilakukan dengan memperhitungkan ekspektasi kerugian. Analisis perhitungan ekspektasi ini akan disajikan dalam tabel, dengan memperhitungkan semua kemungkinan yang dapat terjadi, dimulai dari tabel ekspektasi kerugian bila persediaan 10 keranjang sampai dengan tabel ekspaktasi kerugian bila persediaan 13 keranjang.
Tabel 4. Ekspektasi kerugian dari Persediaan 10 Keranjang
| Jumlah Kemungkinan Permintaan (X) | Kerugian Bersyarat | Peluang X P (X) | Ekspektasi Kerugian X.P (X) |
| 10 | $0 | 0.15 | $0.00 |
| 11 | 30 | 0.20 | 6.00 |
| 12 | 60 | 0.40 | 24.00 |
| 13 | 90 | 0.25 | 22.50 |
| Jumlah | 1.00 | $52.50 | |
Tabel 5. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 11 Keranjang
| Jumlah Kemungkinan Permintaan (X) | Kerugian Bersyarat | Peluang X P (X) | Ekspektasi Kerugian X.P (X) |
| 10 | $20 | 0.15 | $3.00 |
| 11 | 0 | 0.20 | 0.00 |
| 12 | 30 | 0.40 | 12.00 |
| 13 | 60 | 0.25 | 15.00 |
| Jumlah | 1.00 | $30.00 | |
Seandainya untuk membahas permasalahan di atas dilakukan anatisis dengan mempertimbangkan keuntungan yang maksimum, maka hasilnya tidak akan berbeda yaitu dengan jumlah persediaan 12 keranjang perharinya.
Tabel 6. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 12 Keranjang
| Jumlah Kemungkinan Permintaan (X) | Kerugian Bersyarat | Peluang X P (X) | Ekspektasi Kerugian X.P (X) |
| 10 | $40 | 0.15 | $6.00 |
| 11 | 20 | 0.20 | 4.00 |
| 12 | 0 | 0.40 | 0.00 |
| 13 | 30 | 0.25 | 7.50 |
| Jumlah | 1.00 | $17.50 | |
| Jumlah Kemungkinan Permintaan (X) | Kerugian Bersyarat | Peluang X P (X) | Ekspektasi Kerugian X.P (X) |
| 10 | $60 | 0.15 | $9.00 |
| 11 | 40 | 0.20 | 8.00 |
| 12 | 20 | 0.40 | 8.00 |
| 13 | 0 | 0.25 | 0.00 |
| Jumlah | 1.00 | $52.50 | |
Pemakaian Teori Peluang untuk membahas persoalan ketidakpastian dapat dilakukan bilamana dimiliki suatu informasi yang dapat dimodifikasi menjadi frekwensi relatif. Contoh kasus masalah grosir buah tetah menunjukkan bagaimana penggunaan konsep teori peluang dan ekspektasi digunakan untuk mengambii keputusan. Dan perhitungan dapat diperoleh bahwa nilai minimum kerugian adalah $17.50, dengan jumlah persediaan perharinya 12 keranjang
